Projektmanagement im Bistum Essen

Wo Menschen gemeinsam an einer Sache arbeiten, kommt es immer wieder zu Unklarheiten und Missverständnissen. Unterschiedliche Erwartungen treffen aufeinander, in der Kirche genauso wie woanders, – bspw. bei der Firm-Katechese, einem Bauprojekt des Kirchenvorstandes oder des Generalvikariats. Oder bei noch größeren, unüberschaubaren Situationen, wenn zum Beispiel (im Pfarreientwicklungsprozess) Kirch-Orte inhaltlich und räumlich ihr Gesicht verändern sollen.

Viele solcher Vorhaben lassen sich als Projekt beschrieben: mit Anfang, Ende, klarem Ziel, Einmaligkeit. Als Hilfestellung gibt es in der Projektarbeit viele Werkzeuge, Standards und Formulare, die für einen guten Überblick sorgen.

Gerade am Anfang, bevor das Projekt startet, ist es wichtig, ein gemeinsames Bild davon zu entwickeln, was passieren soll. Dafür werden im Projekt-Steckbrief alle wichtigen Facetten abgefragt: Wie sieht die Ausgangslage aus? Was wollen wir erreichen? Woran machen wir fest, dass wir erfolgreich sind? Wer spielt welche Rolle? Welches Geld haben wir zur Verfügung? Was wollen wir wann machen?...

Was am Anfang recht formal wirken mag, zahlt sich aus – durch mehr Klarheit und Verbindlichkeit.

Auf dieser Seite finden Sie erprobte Vorlagen für das Projektmanagement. Die einzelnen Überschriften sind kurz erläutert und Sie finden Links zu weiteren Informationen.

In der Regel nehmen Verantwortliche die Feststellung, dass eine konkrete Herausforderung oder Entwicklung nicht nur in einer Abteilung oder in einem Bereich bearbeitet werden kann, zum Anlass, ein übergreifendes Projekt in Auftrag zu geben. Auftraggeber/-innen wird klar, dass für eine erwartete Qualität zusätzliche Ressourcen, der Sachverstand anderer Professionen und die Sichtweise Außenstehender von Nöten sind. Die Überlegungen zum Projekt werden auch durch die Tatsache unterstützt, dass eine identifizierte Aufgabe nicht einfach in der Regelarbeitszeit oder im Alltagsgeschäft bei Beibehaltung aller bisherigen Belastungen verfolgt werden kann. Zum Auftrag gehört dann, für die Ziele, die Organisation und die Ressourcen eines Projekts, also auch für die Rahmenbedingungen Sorge zu tragen. So kann das Projekt ein Erfolg werden und werden nicht unnötig Kosten und Energien verbraucht.

Jedes Projekt braucht Ressourcen, auf die zugegriffen werden kann, um den Erfolg des Projekts zu ermöglichen. Dazu gehören Arbeitsmittel, Rahmenbedingungen, Infrastruktur und insbesondere Finanzmittel, d.h. Projektbudgets, und personelle Freistellungen oder zusätzliches Personal. Der Auftraggeber oder die Auftraggeberin steht in der Verpflichtung mit oder durch die Projektleitung bei der Planung eines Projekts eine seriöse Ressourcenplanung vorzunehmen oder bereitzustellen. Besonders wenn die Projektleitung Personen und Kompetenzen aus Bereichen der Organisation benötigt, auf die sie keinen unmittelbaren weisungsbefugten Zugriff hat, sollten diese Ressourcen im Vorhinein abgestimmt sein, um nicht während des Projekts Unstimmigkeiten und Widerstände zu erzeugen. Mitarbeitende im Projekt geraten oftmals in einem Zwiespalt zwischen den Anforderungen ihrer Vorgesetzten bei Regelaufgaben und den Erwartungen der Projektleitung an die Mitarbeit im Projekt. Oftmals lassen sich benötigte Ressourcen beim Start des Projekts noch nicht genau definieren. Deshalb ist anzuraten, die Finanz- und Personalplanung immer wieder zu überprüfen und nachzusteuern.

Unter Projektmanagement werden die Arbeitsweise und die Technik verstanden, nach der ein Projekt bearbeitet wird. Dazu gehören in der Regel klare Aufgaben und Zielbeschreibungen und ein detaillierter Zeit- und Ressourcenplan. Eine abgestimmte Rollen- und Arbeitsverteilung und eine geschickte Zusammenführung von unterschiedlichen Beteiligten und Interessenvertreter/-innen sind wichtig. Die Trennung von Entscheidung und Prozesssteuerung sowie ein einladendes und motivierendes Kommunikationskonzept sind wichtige Voraussetzungen. In der Praxis werden Erkenntnisse und Methoden des Projektmanagement auch gerne bei wiederkehrenden Regelaufgaben und Alltagsherausforderungen in festen Abteilungen und Bereichen genutzt.

Ein Projekt ist die Bearbeitung einer konkreten Aufgabe außerhalb der bisherigen Regelarbeit, die entweder die Organisation oder die bisherigen Abläufe bzw. Prozesse verändern oder ganz neue Entwicklungen berücksichtigen soll. Ein Projekt zeichnet sich dadurch aus, dass es abteilungs- oder bereichsübergreifend bearbeitet wird, also nicht in einer Gruppe, die sowieso schon täglich als Team unterwegs ist. Ein Projekt hat den Charakter der Einmaligkeit und ist immer zeitlich befristet. Es ermöglicht, neue Entwicklungen innovativ und kreativ in den Blick zu nehmen. Energien und Kompetenzen aus verschiedenen Abteilungen und Bereichen werden gebündelt, und es wird über den eigenen Tellerrand hinweg geschaut. Niemand arbeitet mehr nur für sich und beansprucht alleine eine bestimmte Aufgabe. Vielfach werden Aufgaben in einem Bereich als Projekt tituliert, obwohl diese überhaupt nicht den genannten Kriterien entsprechen. Das führt zu Irritationen und falschen Erwartungen.

In Projekten gilt der Grundsatz: Tue Gutes und rede darüber! Es geht darum, nicht nur die unmittelbaren Beteiligten auf dem Laufenden zu halten, sondern auch die unterschiedlichen Interessenvertreter/-innen und Beobachter/-innen regelmäßig über Entwicklungen und Ergebnisstände im Projekt zu informieren. Projekte brauchen für all diese Personen und Gruppen Gleichzeitigkeit. Diese führt zu Solidarität mit den Protagonisten des Projekts und sorgt für Verständnis bei unterschiedlichen Standpunkten sowie Interessen. Zudem werden Missverständnisse weitgehend verhindert und Sensibilitäten kanalisiert. Projektleitung tun gut daran, mittels regelmäßiger Kommunikationsinstrumente wie Newsletter, Intraneteinstellungen oder Projektbriefe im großen Rahmen zu informieren.

Jedes Projekt beinhaltet Risiken, die den Erfolg beeinträchtigen können oder die vereinbarten Termine und Fristen gefährden. Bei einer Risikoanalyse werden  einerseits die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Risikos und andererseits die Bedeutung für das Projekt bzw. der Grad des Einflusses auf das Projekt betrachtet und in Beziehung gebracht. Ein hoher Grad an Einfluss verbunden mit einer hohen Wahrscheinlichkeit verlangt ein vorbeugendes und proaktives Verhalten der Projektleitung oder sonstiger Beteiligter. Große Auswirkungen auf ein Projekt verbunden mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit veranlassen Aufmerksamkeit und reaktionsschnelles Handeln. Ebenso verhält es sich bei hohen Wahrscheinlichkeiten und geringen Auswirkungen auf das Projekt. Risiken mit geringem Einfluss auf ein Projekt und gleichzeitig niedriger Wahrscheinlichkeit kann die Projektleitung sogar aussitzen. Die Risikoanalyse trägt dazu bei, ein Projekt nicht fahrlässig und naiv zu steuern.

Verantwortliche für ein Projekt sollten regelmäßig die unterschiedlichen Interessen und Interessengruppen im Blick behalten. Anhand einer sogenannten Stakeholderanalyse kann sich die Projektleitung oder auch Projektgruppe veranschaulichen, wer mit welchen Interessen unterwegs ist und wer mit wem in welcher Beziehung oder unter welchem Einfluss steht. Wer unterstützt das Projekt tatkräftig, wer steht dem Projekt positiv oder negativ gegenüber? Wer zeigt sich noch unentschieden und wer behindert das Projekt offen oder verdeckt. Eine Realisierung dieser Haltungen und Zusammenhänge mit Hilfe einer Stakeholderanalyse ermöglicht der Projektleitung und den unmittelbar Beteiligten, auf entsprechende Interessen zu reagieren, mit Interessenvertretern zu kommunizieren und das Scheitern von Projekten zu verhindern.

Wenn Veränderungen und Innovationen in Organisationen durch ein Projekt angeschoben oder umgesetzt werden sollen, treffen fast immer verschiedene Interessen aufeinander. Wer hat alles „Aktien im Geschäft“? Da gibt es diejenigen, die ein großes Interesse am Erfolg haben, diejenigen, die ein ganz konkretes Ergebnis favorisieren, oder auch diejenigen, die am liebsten den Erfolg verhindern möchten. Auch der/die Auftraggeber/-in, die Projektleitung, die Mitwirkenden, die Beobachter/-innen von außen, möglicherweise die Kunden/-innen oder direkt von Veränderungen betroffene Abteilungen oder Bereiche haben Eigeninteressen. Sie alle werden als Stakeholder bezeichnet.

Wenn bestimmte Teilschritte eines Projekts abgeschlossen werden, spricht man vom Erreichen von Meilensteinen. Es sind wichtige Zwischenstationen, die definiert und erreicht werden, um die Entwicklung eines Projekts zu dokumentieren, Zeitpläne zu bestätigen und zum nächsten Schritt oder auch für die nächste Aufgabe zu motivieren. Manchmal werden Meilensteine in einem Projekt auch durch die Zusammenkunft der Beteiligten, des Auftraggebers oder anderer Beobachter/-innen auch besonders kommuniziert und gefeiert.

Manchmal werden Projekte als Projekte bezeichnet und ins Leben gerufen, bei denen sich berechtigterweise Beteiligte und Betroffene fragen, wer denn das Projekt wirksam in Auftrag gegeben hat und mit Autorität dahinter steht. Wenn in größeren und komplexen Organisationen bereichsübergreifende und zusätzliche Projekte in den Blick genommen werden, ist es notwendig, dass sie mit Rückhalt und größtmöglicher Unterstützung aller Bereiche verfolgt werden können. Projekte brauchen einen eindeutigen und unmissverständlichen Auftrag durch die Gesamtleitung, die die Aufgabe und die Ziele autorisiert. Bei Mitwirkenden und damit verbundenen zeitlichen Ressourcen aus verschiedenen Teilbereichen der Organisation ist eine Willenserklärung der Führung unumgänglich. Dazu gehört auch die Verantwortung, Prioritäten zu setzen, Aufträge zu koordinieren oder auch nicht frei zugeben, weil sich die Organisation ansonsten überfordert.

Um den angestrebten Termin für den Abschluss des Projekts zu gewährleisten, braucht es einen strukturierten Zeitplan. Ein Projekt wird vom Ende her gedacht. Ein Projekt wird in Teilschritte und Etappen eingeteilt, um nicht unter Zeitdruck zu geraten oder den Erfolg zu gefährden. Ein Zeitplan hinterlegt auch gleichzeitig einen Umsetzungs- und Maßnahmenplan eines Projekts. Man spricht von unterschiedlichen Projektphasen, die so aufeinander abgestimmt sind, dass das Projekt nicht stockt oder durch unnötige Wartezeiten unterbrochen wird. Teilprojekte, Projektphasen, gesonderte Aufgaben und Zuarbeiten werden so in einen Zeitplan eingebaut, dass mit der Vereinbarung von Verantwortung immer der Überblick über das gesamte Projekt gewahrt bleibt.

Hilfreich für das Gelingen eines Projekts ist, wenn die linke Hand weiß, was die rechte macht. Allen am Projekt Beteiligten sollte präsent und transparent sein, wer an welcher Stelle mit welcher Rolle und welchen Aufgaben sowie Befugnissen unterwegs ist. Eine verschriftliche oder visualisierte Projektstruktur schafft Überblick, gibt Sicherheit für die Handelnden, verhindert Doppelstrukturen und spart Energien. In der Regel stellen Organisationen ihre Aufbau und Ablauforganisation durch Organigramme und Aufgabenbeschreibungen auch in der internen betrieblichen oder auch externen Öffentlichkeit dar. Auch in einem Projekt kann der Auftraggeber oder die Auftraggeberin sowie die Projektleitung das Geschehen in einem Projekt durch ein Projektorganigramm darstellen. Es klärt die Zugriffe und Zuordnungen im Projekt, informiert über die Kommunikations- und definiert die Auftragswege.

Ein Projekt besteht nicht nur aus Einzelaufträgen und Individualisten. Oftmals beruft die Projektgruppe zur Arbeitsteilung und Effektivität gesonderte Arbeitsgruppen mit Spezialaufträgen, lädt zu Workshops mit zusätzlichen Personen und Beteiligten ein und veranstaltet vielleicht sogar öffentliche Hearings, um Experten/-innen mit externen Sichtweisen einzubeziehen. Die Qualität von Projekten lebt von kreativen Arbeitsweisen und Methoden. Gegebenenfalls können auch hier externe Moderatoren/-innen und Berater/-innen engagiert werden. Zu den Hilfsmitteln können auch die Organisation von (Online-)Befragungen aller Art von Beteiligten oder Betroffenen sowie die Bereitstellung von spezifischen IT-Programmen für die Bearbeitung des Projekts gehören.

Eine Projektgruppe wird bereichsübergreifend und multiprofessionell besetzt. Es geht aber in erster Linie nicht darum, alle möglichen Abteilungen und Bereiche aus organisationspolitischen Gründen zu beteiligen. Wichtig wird, dass die Projektgruppe eine möglichst breite Kompetenz und unterschiedliche Sichtweisen vereint, um das Projekt möglichst erfolgreich zu steuern. Hier spielen Sympathien, unkompliziertes Verstehen und gleiches Denken weniger eine Rolle als Konfliktbereitschaft und ein Ringen um tragfähige Ergebnisse. Innovative Persönlichkeiten ergänzen stetige und konservative Typen. Gewissenhafte und perfektionistische Mitarbeitende brauchen risikoorientierte oder dominante Projektgruppenmitglieder. Manche befürworten schon deshalb eine heterogene Zusammensetzung, um Widerstände zu bestimmten Sachverhalten und Positionen im Vorfeld zu integrieren und nicht erst im Umfeld des Projekts zu bearbeiten.

Eine Projektleitung leitet und steuert das Projekt. Dazu gehören u.a. Entscheidungen im Rahmen des Prozesses und die Moderation von Beratungen. Die Projektleitung trägt Verantwortung für die mit Terminen hinterlegten Ziele und damit für den Erfolg des Projekts. Um ein Projekt erfolgreich leiten zu können, braucht die Projektleitung übertragene Befugnisse und Kompetenzen. Dazu gehört auch die fachliche Leitung der Mitwirkenden im Projekt. Man spricht allgemein von der Ausübung lateraler Führung, d.h. übersetzt Führung von der Seite. Auch wenn die Projektleitung nicht mit der Vorgesetztenrolle und dem Direktionsrecht gegenüber Mitwirkenden im Projekt ausgestattet ist, so nimmt sie doch eine herausragende Stellung im Projekt ein und verfügt über projektbezogene Kompetenzen. Die Projektleitung verfügt über Fingerspitzengefühl, in welchen Fragen und Herausforderungen des Projekts eine Rückversicherung mit dem Auftraggeber stattfinden sollte.

Je deutlicher im Vorfeld eines Projekts der Erfolg beschrieben ist, umso messbarer ist er. Vielfach werden Erfolge eines Projekts aber sehr allgemein, umschreibend und unkonkret formuliert. Wenn Auftraggeber/-in möglicherweise nicht direkt an Zahlen oder Kennzahlen den Erfolg messen können, so sollte mindestens die Form einer qualitativen Überprüfung vorgesehen werden. Woran ist beispielsweise in der Startphase das Projekt der Bistumszeitschrift BENE gemessen worden, um zu entscheiden, ob diese Zeitschrift erfolgreich ist und langfristig als Regelarbeit aufgelegt wird? Waren es die Anzahl der Leserbriefe, die Befragungen der Leser/-innen, die Anzahl der Kirchenaustritte? Für jedes Projekt sollten solche entsprechenden Überlegungen angestellt werden.

Oftmals werden Ziele mit Aufgaben verwechselt. Ein Ziel zeichnet sich in der Regel dadurch aus, indem konkret und spezifisch definiert wird, wie ein Ergebnis aussieht oder aussehen sollte. Es ist deshalb messbar und nachprüfbar. Kann also an Zahlen und sonstigen definierten Größenordnungen oder Qualitäten der Erfolg überprüft werden? Die beauftragte Person im Projekt muss zudem in der Lage sein, das Ziel durch einen eigenen Beitrag aktiv zu beeinflussen. Somit wird es attraktiv. Das Ziel sollte erreichbar, damit realistisch sein und braucht eine Frist bzw. einen verbindlichen Termin. Es wird auch von „smarten“ Zielen gesprochen: spezifisch, messbar, aktiv, realistisch und terminiert.

Mit einem Projektsteckbrief präzisieren der Auftraggeber oder die Auftraggeberin und die Projektleitung die eigenen Vorstellungen über das Projekt und sichern den Erfolg des Projekts ab. Der Projektsteckbrief hilft, im Vorfeld und bei der Vorbereitung des Projekts alle wichtigen Aspekte des Projektmanagement zu berücksichtigen. Er dient vor dem Start eines Projekts als eine Art Vertrag zwischen Auftraggeber/-in, Projektleitung und weiteren Beteiligten. Er dient zur Information von Nichtbeteiligten, weiteren Interessierten oder Profiteuren. Wenn für das Projekt wichtige Fragestellungen wie Ziele, Aufbau, Organisation, Ressourcen, Beteiligte und Zeitpläne nicht bearbeitet oder geklärt werden, holen diese offenen Aspekte das Projekt immer wieder ein. Das verursacht unnötige Störungen und verbraucht Energien. Ein Projektsteckbrief bietet Sicherheit und Orientierung.

Weitere Informationen zum Projektmanagement im Pfarreientwicklungsprozess (PEP) finden Sie auf pfarreientwicklungsprozess.bistum-essen.de

Ansprechpartner

Persönlicher Referent des Generalvikars und Leiter des Stabsbereichs Strategie und Entwicklung

Markus Etscheid-Stams

Zwölfling 16
45127 Essen

Projektassistenz

Johanna Ingendoh

Zwöfling 16, 45127 Essen